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Hochmotivierter und Einkaufs- und Verkaufsleiter Fachsortimente, 48 Jahre, ledig, mobil…

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Der Möbeleinzelhandel in dynamischen Märkten

Michael SteinkuehlerDer Möbeleinzelhandel in dynamischen Märkten

Für jede Unternehmung gilt : Versucht sie langfristig , ihr Niveau lediglich zu halten , wird sie auf Dauer im Wettbewerb nicht bestehen können.

Somit sind Entwicklung und Wachstum auch im Möbel-Einzelhandel strategische Unternehmensziele!

Sie sorgen unter anderem für eine Disziplinierung bestehender Mitbewerber , die Erhöhung notwendiger Marktzutrittsbarrieren und erleichtern im Bedarfsfall den Zugang zu Fremdkapital selbst bei angespannten Finanzmärkten.  

Ein abwartendes Management läuft Gefahr , notwendige Entscheidungen solange hinauszuzögern , bis Mitbewerber mit Modifikationen an den Markt herantreten , welche die Erwartungshaltung der Endverbraucher von heute auf morgen auf ein neues Niveau anheben ,welches die eigene Organisation kurzfristig nicht mehr bedienen kann.

In diesem Zusammenhang ist jedoch festzustellen , dass es für eine Reaktivierung einer aktiven Managementphilosophie nie zu spät ist , und mittelständische Einzelhändler mit kompakten Verkaufsflächen sehr wohl gegenüber Großflächenanbietern und Handelsketten erfolgreich bestehen können.

So stellen bspw. Synergieeffekte vieler Filialisten einen massgeblichen Wettbewerbsvorteil dar , welchem Mittelständler jedoch durch hohes Führungs-Tempo und hohe Beratungs- und Servicequalität entgegenwirken können , um (unterstützt durch die Einkaufs- und Informationsstruktur einer leistungsstarken Verbundgruppe) eine angemessene Flächenrentabilität zu erzielen.  

Die Analyse ...

Wichtig ist gerade bei kompakten Flächen , welche kein kompetentes Vollsortiment präsentieren können , eine sich selbst gegenüber offene und ehrliche Ist-Analyse:

1.)  Wie erfolgversprechend ist mein derzeitiges Geschäftsmodell am Markt positioniert und in welche Warensegmente und Marktstrategien soll zukünftig investiert werden?

2.)  (Zur Erzielung kurzfristiger Effekte , anlehnend an das Pareto-Prinzip: ) Welche Sortimente besitzen wirtschaftlich die größte Bedeutung und wo ist der Erfolgshebel /Umsatzhebel am effizientesten anzusetzen ?(Eine solche Marktwachstums-/Markt-attraktivitätsanalyse, in welcher ganze Verkaufsflächen oder Teilbereiche nach Cash-Flow , DB , Kapitalbedarf , relativem Marktanteil sowie Wachstumsrate etc. beurteilt werden , ist übrigens auch bei Grössflächenanbietern ein unverzichtbares Instrument zur Optimierung der Flächenwertschöpfung).

Die Umsetzung ...

Liegen nach solchen Analysen entsprechende Erkenntnisse vor , stehen viele Unternehmungen vor der Frage, wer diese umsetzt. So sind es oft neben konzeptionellen Aspekten schlicht und einfach personelle Gründe , weshalb wichtige Marktanpassungen nicht begonnen oder durchgehalten werden.

Eine Aktivierung der Verkaufsfläche bspw. darf nicht nur wenige Bereiche isoliert betreffen, sondern muss sortimentsübergreifend ganzheitlich konzipiert und umgesetzt und durch die Vergabe von Verantwortung an Fach- und Führungskräfte dauerhaft am Leben gehalten werden.

Die Finanzierung ...

Manche Unternehmer/innen verlässt angesichts eigener schwächelnder Bilanzkennzahlen der Mut , wegen der Finanzierung von Modernisierungen aktiv auf Kreditinstitute zuzugehen. In diesem Fall spielen jedoch neben Basel II- (III-) orientierten Bilanzkennzahlen ebenfalls eine bestehende offene Kommunikation mit dem Finanzierungspartner , transparentes Zahlenwerk , ein engagiertes und leistungsstarkes Management (mit gelöster Nachfolgeregelung!) und vor allem eine überzeugende Marktstrategie (die sog. „story“) eine maßgebliche Rolle. Weiterhin verschaffen Beraternetzwerke mit Experten für „finace & treasury“ die Möglichkeit , die häufig spürbare Unlust der Banken zur Einbindung von KfW-, Landes- oder sonstigen Mitteln erfolgreich zu umgehen.

Vermarktung und Verkauf ...

Optimierte Sortiments- und Themenbausteine müssen sodann mit regional angepasster Rabattwerbung und permanenten Aktionen ( produkt- oder herstellerbezogen , Preisaus-schreiben , auch Kochaktionen – zur Not auch mit dem eigenen Küchenchef – sind nach wie vor im Trend) vermarktet werden. Für sortimentsübergreifende Rabattaktionen gilt : je besser der „Anlass“ erarbeitet ist , desto grösser die Glaubwürdigkeit und desto grösser die Umsatzeffekte.

Auch haben unterstützend sog. Frequenzbringer wieder an Bedeutung gewonnen : Kleinpreisige , vergleichbare Produkte des täglichen Bedarfs werden zu Extremstpreisen vermarktet, um dem Endverbraucher eine generelle Preiswürdigkeit (mit eingeplanten Kalkulationsverlusten) zu suggerieren .  

Im Marketingmix hat u.a. die Penetrierung der Haushalte mit Grundversorgungspros-pekten in den viel diskutierten Wochenblättern ebenso ihre Bedeutung beibehalten wie an Stammkunden adressierte direct mailings , die bis zu vier mal pro Jahr an den gleichen Kunden geschickt werden können. Die Verteilung anonymisierter Briefe mit der Hauspost („an alle Sparfüchse…“) hat sich hingegen nicht bewährt. Sog. „gestaltete Postkarten“ hingegen haben mit originellen Aktionsmotiven sehr gute Erfolge zu verzeichnen. Wichtig ist , dass alle eingesetzten Werbemedien aktionsmässig aufeinander abgestimmt sind.  

Die Kundenabschöpfung ...

Die unmittelbare Verkäufersteuerung auf der Fläche ist und bleibt die massgebliche Aufgabe der Führungskräfte , um die Kundenfrequenz effektiv abzuschöpfen.  

Neben angemessener Beraterkompetenz sind auf den Tag und den Mitarbeiter heruntergebrochene Umsatzplanzahlen , welche in persönlichen Gesprächen eingefordert werden, immer noch DAS probate Mittel , Verkäufer der Mittelklasse in höhere Umsatzränge zu pushen. Hier sind jedoch die meisten Vorgesetzten bereits zeitmässig überfordert , und sollten dann durch eine zweite Führungslinie unterstützt werden.

Unverbesserliche Minderleister sollten von ihren Vorgesetzten frühzeitig und regelmäßig mit hinterlegten Akten- und Disziplinarvermerken angesprochen werden. Arbeitsrichter haben für Kündigungen , bei welchen dem Arbeitgeber nach vielen Jahren „der Kragen platzt“ , sich in der Personalakte jedoch keine Disziplinarhistorie befindet , meist kein Verständnis.

Bei nicht abgeschlossenen Kunden hat sich der Einsatz von „Nachfaß-Schreiben“ bewährt, in welchen der Kunde an die Leistungsfähigkeit des Einrichtungshauses und mögliche Zusatzkonditionen erinnert wird.

Das Berichtswesen ...

Ein Berichtswesen durch ein festgelegtes , wiederkehrendes Zahlenwerk , welches die massgeblichen unternehmerischen Steuerungskennzahlen mit Plan-Ist - Abweichungen und deren Ursachen darstellt , ist für jede Unternehmungsführung ebenso unabdingbar wie die Umsatz- und Kostengrößen , welche in einem Handelsunternehmen zur Erreichung des Break-Even führen.

Finanzwirtschaftliche Monatsabschlüsse werden durch Ihre Warenausgangsgrundlage meist 12 Wochen oder noch später nach der Auftragserfassung erstellt , besitzen dadurch keine praxisorientierte Zuordnung zu den Auftragseingangs-Monaten und stellen die Deckungsbeiträge und Ergebnisse für eine unternehmerische Kontrolle inkl. Gegensteuer-ung erst stark verspätet dar. Eine zeitnahe Monatsabschlussprognose unter Nutzung der Auftragseingangs-Umsätze und -Kalkulationen der Warenwirtschaft , effektiven Werbe- und Verkaufspersonalkosten und hochgerechneten sonstigen Kostenarten ist hilfreich , die ca.-Ertragskraft eines Umsatzmonats sofort zu bewerten , und diese Kennzahlen inklusive der Break-Even-Berechnung auch den Führungskräften im Verkauf näher zu bringen.

 

Ihr Michael Steinkühler

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