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Das Management von Unternehmenskrisen

Michael SteinkühlerJedes privatwirtschaftliche Unternehmen durchläuft mehrere zumindest latente Krisenstadien. Das rechtzeitige Erkennen von Krisen und ein konsequentes Gegensteuern sind die vordringlichen Aufgaben eines jeden unternehmerischen Managements.

Folgende unternehmerische Krisenstadien werden unterschieden (s. auch Crone/Werner „Modernes Sanierungsmanagement“):

1. Stakeholderkrise:

Nachhaltige Konflikte auf der Stakeholderebene blockieren wichtige Entscheidungen und Entwicklungen .Eine nicht geklärte Nachfolgeregelung birgt ebenso verstecktes Gefahrenpotential wie nicht ersetzte exponierte Führungskräfte .Durch offene Konflikte zwischen Gesellschaftern (inhomogene Erbengemeinschaften oder zerstrittene Mitglieder der Inhaber-Familie) werden oftmals wesentliche Entscheidungen blockiert und aus Ressortegoismen negative Entwicklungen von Geschäftsbereichen billigend in Kauf genommen. Ähnliche Effekte sind auch bei radikalisierten Betriebsräten zu beobachten.

2. Strategiekrise:

Eine nicht abgewendete Stakeholderkrise geht in die Strategiekrise über, deren maßgebliches Merkmal unternehmerischer Stillstand , Innovationsrückgang und somit nachlassende Kunden- und Wettbewerbsorientierung sind .So wird in produzierenden Unternehmen der Einsatz neuer Technologien verpasst , Produkte werden in der Reifephase nicht mehr revitalisiert oder abgelöst , das Ideen-Management in Produktion und Vermarktung kommt zum Erliegen. Im Einzelhandel wird weder in der Ausstellung noch im Werbeauftritt auf neue Marktentwicklungen und Verbraucheransprüche reagiert. Innovationen bleiben aus , mit der Folge, dass Planzahlen unterschritten werden und Marktanteile sinken , bisherige Wettbewerbsvorteile aufgezehrt und Marktzutrittsbarrieren abgebaut werden. Neue Mitbewerber drängen auf den Markt , auf die sich das Unternehmen schließlich auch nur unzureichend vorbereitet. Bestehende Mitbewerber holen auf oder überholen .

3. Umsatzkrise:

(nachhaltiger Rückgang der Umsatzerlöse)

Die krisenerfahrenen Sanierungseinheiten der Banken , welche oft erst bei nachhaltigen Ergebnisverschlechterungen oder Liquiditätsengpässen eingeschaltet werden , würden gerne bereits bei nachhaltigen Umsatzrückgängen informiert werden, um die Krisensituation eines Unternehmens bewerten und in diesem Stadium noch frühzeitig und erfolgreich gegensteuern zu können. Dies zeigt die Notwendigkeit des Managements , bei nachhaltigen Umsatzrückgängen deren Ursachen vorbehaltlos zu prüfen und gegenzusteuern. Besteht aufgrund nicht beeinflussbarer externer Effekte keine auseichende Möglichkeit der Umsatzstabilisierung , ist die Anpassung des Break-Even die notwendige Folge . Langfristig gesehen ist jedoch ein reines „Cost-Cutting“ keine Lösung.

4. Erfolgs-/Ergebniskrise:

Nachhaltiger Umsatzrückgang mit nicht angepassten Kosten führt zum Rückgang des Betriebsergebnisses , zu Ertrags-Verlusten und somit zur ersten Aufzehrung des Eigenkapitals und der Liquidität. Die Reputation des Unternehmens bei Banken und Zulieferern nimmt ab. Die Kapitalbeschaffung wird erschwert. Dies ist auch der Zeitpunkt , an welchem sich neue Ansprechpartner der Kreditinstitute („intensive Care“ , etc.) melden. Kreditversicherer nehmen zu diesem Zeitpunkt die ersten negativen Korrekturen der Versicherungswerte vor .

5. Liquiditätskrise:

Verluste , nicht angepasste Warenbestände, u.v.m. haben die liquiden Mittel und oft auch das gez. Kapital aufgezehrt . Es kommt zu Zahlungs- und Versorgungsengpässen. Wird nicht spätestens jetzt durch sofortige Gegenmaßnahmen (turn-around hinsichtlich Kosten UND Umsätzen) gegengesteuert , kommt das Unternehmen unaufhaltsam in die Spirale der Illiquidität :

Die Ausnutzung von maximalen Zahlungszielen und Überziehungskreditlinien führt zum Verlust der Herstellerskonti sowie zur außerordentlichen Zinsbelastung . Aus der Maximierung von Kundenan-zahlungen resultieren erhöhte Kundenskonti . Renovierungsstau in Verkauf oder Produktion führt zu Wettbewerbs- und Umsatzverlust. Die Folge sind reduzierter Mittelzu- und erhöhter Mittelabfluss , somit weiterer Liquiditäts – und Ertragsverlust

6. Insolvenz:

akute, nicht mehr beherrschbare Krise. Zahlungsunfähigkeit

Bei diesen Krisenstadien werden in der Praxis u.a. folgende Eigenschaften beobachtet.

1.) Einem beliebigen Krisenstadium gehen immer die o. g. Krisenvorläufer voraus, d.h., einer nachhaltigen Umsatzkrise ist immer eine Strategie- und zuvor eine Stakeholderkrise vorausgegangen .

2.) Mit fortschreitendem Krisenstadium

  • erhöht sich die unmittelbare Bedrohung für den Fortbestand des Unternehmens
  • erhöht sich der Aufwand der einzuleitenden Gegenmaßnahmen und reduziert sich deren Erfolgswarscheinlichkeit
  • erhöht sich die Geschwindigkeit der Krisenabfolge

Um eine Bedrohung für die Vermögens- und Liquiditätslage erfolgreich abzuwenden, sind u.a. folgende Eigenschaften der Unternehmensführung notwendig:

I. Rechtzeitiges Erkennen der Krise

durch Feststellung und folgerichtige Interpretation der o.g. Krisenstadien in Verbindung mit einem betriebswirtschaftlichen Controlling, welches ohne zeitliche Verzögerung zum Auftragseingang negative Kennzahlenentwicklungen und -prognosen aufzeigt.

II. Ehrlliches Anerkennen der Krise

durch die persönliche offene und ehrliche Auseinandersetzung mit der Situation, ohne deren Unterschätzung und der Hoffnung auf selbständige Lösung („die nächsten Umsätze werden es schon richten…“)

III. Konsequentes Handeln

indem die Ursachen einer Krise ohne Rücksicht auf alte Gewohnheiten, Mitarbeitervorbehalte, Bewertungsängste, u.v.m., offen analysiert und konsequent sowie nachhaltig eliminiert werden.

 

Michael Steinkühler
Steinkühler Unternehmensberatung

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