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Die richtige Auswahl von Fach- und Führungskräften in mittelständischen Unternehmen


 

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Die richtige Auswahl von Fach- und Führungskräften in mittelständischen Unternehmen


I. Die Neubesetzung von Positionen und Bewerber-Anforderungen:

Bei Neubesetzungen einer Fach- oder Führungsposition bietet sich zunächst eine interne Nachfolgeregelung durch eine Mitarbeiter-Beförderung an.
Bei dieser Praxis ist die Beachtung des sog. „Peter-Prinzips“ interessant, welches feststellt, dass manche Führungskräfte so lange weiterbefördert werden, bis sie in eine Position gelangen, in welcher sie überfordert sind und daher ihrer Verantwortung nicht mehr 100% erfolgreich nachkommen können. Es gilt somit, diese Grenzen bei bestehenden Mitarbeitern zu erkennen und Mitarbeiterpositionen mit kompetenten Bewerbern zu besetzen. In einem solchen Fall sucht das Unternehmen seine neuen Fach- und Führungskräfte am externen Markt.    

Studien belegen, dass die offenen und verdeckten Kosten einer Fehlbesetzung im Führungskräftebereich mehr als das Zehnfache eines Jahresgehaltes erreichen können. 
Der qualifizierten Profilerstellung, d.h. der Formulierung der konkreten Anforderungen an die auszufüllende Stelle, und die hiervon abgeleiteten Anforderungen an den neuen Mitarbeiter (m/w) kommt daher eine herausragende Bedeutung zu. 
Liegen konkreter Aufgabenbereich, Kompetenzen, Ziele, Einkommen und Schnittstellenkommunikatoren fest, werden die allgemeinen fachlichen  Anforderungen (z.B. bei einer Retail-Managerin Waren- und Vermarktungskenntnis ) sowie unternehmensspezifische fachliche Anforderungen (z.B. Umgang mit spezifischen Kennzahlen, etc.) abgeleitet .

Neben den allgemeinen verhaltensorientierten Fähigkeiten einer Führungskraft, z.B. soft skills gemäß der CODE – Formel (comitted/engagiert, open/offen, doer/Machertum, empowered / Übernahme von Verantwortung und selbständiges Arbeiten),etc. sollten auch hier wieder unternehmensspezifische verhaltensorientierte Anforderungen (z.B. Umzugsbereitschaft, Haltung zu bestimmten Werten, etc.) detailliert definiert werden.
Diese Merkmale werden in Soll-Profil-Checklisten systematisch aufgeführt und jeweils (z.B. im Rahmen eines mehrstufigen Punktesystems) hinsichtlich ihrer notwendigen Ausprägung bei der neuen Führungskraft bewertet.
Diese Soll-Profil-Checklisten  werden sodann im späteren Bewerbergespräch zum Einen als Interview-Leitfaden sowie zum Anderen im Anschluss zur übersichtlichen und qualifizierten Bewertung der jeweiligen Bewerbergespräche genutzt.    

II. Die Personalsuche:

Steht nun der „Idealbewerber“ (m/w) fest, so wird für den folgenden Personalsuch- und Ausschreibungsprozess festgelegt, wo dieser Bewerber (m/w) zu finden ist (Region, Branche, Art des Unternehmens), durch welches Medium er erreicht, und wie er für die ausgeschriebene Position und das eigene Unternehmen interessiert werden kann.
 
Durch die verständliche Anforderung der Unternehmen, für die gesuchte Position ausschließlich Leistungsträger und Machertypen einzusetzen, müssen nicht nur aktiv suchende sondern auch lediglich latent interessierte Kandidaten angesprochen und zur Abgabe von Bewerbungen motiviert werden  welche sich meist in ungekündigten Arbeitsverhältnissen befinden.

Um solche potentiellen Bewerber erfolgreich anzusprechen, sollte sich jedes Unternehmen u.a. folgende drei Fragen stellen:

  1. Welche Grund- und Zusatzbedürfnisse besitzt ein solcher Mitarbeiter (m/w)?
  2. Welches können Gründe für eine latente Wechselwilligkeit / Unzufriedenheit eines Leistungsträgers an seinem Arbeitsplatz sein (Einkommen, mangelnde Leistungsanerkennung, organisatorische Abläufe, schlechtes Arbeitsklima, unsympathischer Vorgesetzter, soziale Unsicherheit, etc.)?
  3. Welche Vorteile kann mein Unternehmen solchen Leistungsträgern bieten?


Je nach Ansprache-Verfahren sollte die Ausschreibung inhaltlich wiederum mindestens vier Kriterien erfüllen (s. auch „Stellenanzeigen mal anders“ von Silke Roedenbeck):

  1. Sie sollte die Position so exakt wie möglich beschreiben, so dass die Flut unqualifizierter Bewerbungen überschaubar bleibt und sich die tatsächliche Bewerberzielgruppe in den Anforderungen wieder erkennt.
  2. Sie Sie sollte hinsichtlich ihrer Ansprache (bei grafischen Gestaltungen ebenfalls hinsichtlich der Optik) sowie inhaltlicher Formulierungen, etc., auf die Bewerberzielgruppe (Alter, Fachtermini, etc.) ausgerichtet sein.
  3. Sie sollte Werbung für das eigene Unternehmen sein und (siehe oben) die Vorteile eines möglichen Stellenwechsels herausstellen.
  4. Sie sollte die Hemmschwelle einer Bewerbung so niedrig wie möglich setzen und daher unbedingt die Vertraulichkeit bei der Behandlung von Bewerbungen zusichern, Telefon- Auskünfte vorab anbieten und neben der Postadresse auch eine E-Mail Adresse für die Zusendung von Unterlagen benennen. 

Da wechselwillige Führungskräfte häufig die Internetseiten bevorzugter Marktteilnehmer googeln, sollten hier qualifizierte Post- und Email-Adressen sowie Ansprechpartner (idealerweise über eingestellte gestaltete Anzeigen) platziert werden.     
Die qualifizierte kfm. Bearbeitung eingegangener Bewerbungen sollte ebenfalls sichergestellt werden, da zeitnahe Eingangsbestätigungen und im Negativfall freundliche Anschreiben eine gute Reputation bedeuten, ihr Ausbleiben hingegen sich als negative Werbung in Bewerberkreisen erstaunlich schnell herumspricht.
 
Arbeitgeber sollten unbedingt sicherstellen, dass Bewerber (m/w) bei telefonischen Kontakten idealerweise an kompetente, zumindest jedoch an freundliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelangen.

Bei Erfahrungen von Bewerbern, welche acht Wochen nach Versendung ihrer Unterlagen in der betreffenden Personalabteilung die barsche Antwort erhalten  „Na, wenn Sie von uns nichts gehört haben, dann wird Ihre Bewerbung ja wohl auch nichts gewesen sein!“ mögen manche Leser ungläubig den Kopf schütteln -  nicht ahnend, dass sich ein solches Fehlverhalten ggf.  auch im eigenen Unternehmen abspielt. 


III. Die Prüfung von Bewerbungsunterlagen:

Die Prüfung von Bewerbungseingängen findet meist neben dem regulären Tagesgeschäft  und somit oft mit zeitlichen Engpässen statt. Bei der Prüfung der Bewerbungsunterlagen wird bei einer größeren Anzahl eingegangener Bewerbungen daher meist mehrstufig vorgegangen.

Stufe A:  Optisches Aussortieren:

Bewerbungen, die nicht einem optischen Mindest-Standard entsprechen, werden sofort aussortiert.
Auch wenn sich naturgemäß häufig Bewerbungen von z.B. gewerblichen Mitarbeitern und PC-gewohnten kfm. Bewerbern unterscheiden, sollten Anschreiben, vollständiger Lebenslauf, Foto, Arbeitgeberzeugnisse und sonstige Leistungs- sowie Aus- und Weiterbildungsnachweise Pflicht sein.
Das Anschreiben sollte individualisiert sein, das heißt, es sollte der Adressat persönlich angesprochen und unmittelbarer Bezug auf die ausgeschriebene Position genommen werden.

Auch das Foto spielt hier bereits eine wichtige Rolle: Hierbei ist es unerheblich, ob man „gut“ oder „weniger gut“,  oder „sympathisch“ aussieht, oder nicht. Ein Lichtbild sollte v.a. eines dokumentieren: Dass es dem Bewerber (m/w) mit der Bewerbung ernst ist.
Schnappschüsse von einer feucht-fröhlichen Feier mit einer unbekannten Schönen im Arm sind ebenso wenig zielführend wie z.B. bei postalischen Bewerbungen geknickte Uralt Fotos, denen man ansieht, dass Sie noch aus der Resteschublade gekramt wurden, um sich den Weg zum Fotografen zu sparen.

Stufe B:  Prüfung des Lebenslaufs:

Manche Bewerber senden ein mehrseitiges Anschreiben und seitenweise ausführliche Ergänzungen zu Ihren Erfahrungen, Kenntnissen, usw.
Diese Ausführungen zum jetzigen Zeitpunkt schon zu lesen, ist für Sie nicht sinnvoll: Zum einen haben Sie nicht genügend Zeit dazu, zum anderen stellen diese Ausführungen lediglich die subjektiven Selbsteinschätzungen der Bewerber dar, und bringen Sie für einen ersten qualifizierten Eindruck noch nicht weiter. Die einzige Unterlage, mit welcher Sie sich ein einigermaßen objektives erstes Bild machen können, ist der Lebenslauf.

Daher überschlagen erfahrene Personaler beim „2. Schritt“ häufig Anschreiben und Zusatz- Ausführungen, um sofort den Lebenslauf zu überfliegen. Denn nur hier erkennen sie, in welchen Branchen und Unternehmen die Bewerber tätig waren, registrieren wenige oder viele kurze Arbeitsverhältnisse, Lücken im Lebenslauf , Aus- und Weiterbildung, etc. .

Stufe C:  Detaillierte Prüfung der Unterlagen:  

1. Plausibilität des Lebenslaufes
Weichen bspw. die in den AG-Zeugnissen festgestellten Daten bzgl. Arbeitsbeginn und – ende von denen im Lebenslauf ab, ist sicher ebenso Vorsicht geboten wie bei zu häufigen AG-Wechseln, aus denen mangelndes Durchhalte- oder Anpassungsvermögen / Kritikfähigkeit zu erkennen ist.
Bei Arbeitsbeginn und -ende sollten in jedem Fall die Monate aufgezeigt werden. Lediglich  Aufzählungen von Jahreszahlen „2002 – 2004: Firma Müller, 2005 bis 2006: Firma Schmitz“ weisen entweder auf starke Oberflächlichkeit hin, oder aber sind ein Hinweis darauf, daß der Bewerber (m/w) Lücken im Lebenslauf verschleiern möchte.

2. Arbeitgeber- (AG-) Zeugnis:
Das AG-Zeugnis sollte u.a. folgende Bestandteile enthalten:

  1.  Datum des Ein- und Austritts: 
    „Krumme“ Datumsangaben (z.B. Austritt am 23. eines Monats, etc.) können auf eine sofortige arbeitgeberseitige Kündigung hinweisen und sollten hinterfragt werden.
  2. Art der Tätigkeit :
    Sind vom Bewerber (m/w) geschilderte, besondere Verantwortungen nicht im AG-Zeugnis enthalten, so treffen diese Behauptungen meist auch nicht zu.  
  3. Die Art der „Zufriedenheit“: Diese kann meist notenmäßig abgestuft gelesen werden: „(Stets) zur vollsten Zufriedenheit“ bedeutet meist ein „Sehr gut“, „zur vollen Zufriedenheit“ oft gute Leistung, und  ein „zur Zufriedenheit“ befriedigende bis ausreichende Leistungen. Bei einem „bemühte sich...“  konnte der Bewerber den Anforderungen nicht gerecht werden, ein  „..zeigte Interesse..“ bedeutet schlichtweg den Katastrophenfall.
  4. Ehrlichkeit:
    Die Formulierung „ehrlich, fleißig, pünktlich, zuverlässig“ ist bei einigen Arbeitgebern leider aus der Mode gekommen. Dennoch sollte man darauf bestehen, dass in einem Arbeitgeber-zeugnis die Formulierung „ehrlich“ (oder eine eindeutige entsprechende Umschreibung wie „hatte jederzeit unser vollstes Vertrauen“, o.ä.) zu finden ist. Ist dies nicht der Fall, macht aber das Zeugnis ansonsten einen guten Eindruck, sollte man dies beim Bewerber ansprechen.
    Tatsächlich gibt es Arbeitgeber, welche das „ehrlich“ schlichtweg vergessen, weil sie sich der Bedeutung nicht bewußt sind…dies sind jedoch nachweislich Einzelfälle und hier stärker bei kleinst-Unternehmen (Handwerksbetriebe, etc.) zu beobachten. 
    Eine Rückfrage beim Arbeitgeber bringt hier Sicherheit. Da AG-Zeugnisse den Mitarbeiter grundsätzlich „nicht in seinem beruflichen Fortkommen behindern“ dürfen, wird man hierbei im Negativfall selten eindeutige Aussagen erhalten. Auf die Frage, ob ein Unterlassen der Formulierung „ehrlich“ ein Versehen gewesen ist, kann ein schlichtes „nein“ oder „dazu kann ich nichts sagen“ jedoch erschöpfend Aufschluß   geben.    
    Berichten die Bewerber – hiermit konfrontiert – offen und ehrlich über ihre Verfehlung, liegt eine weitere Berücksichtigung dieser Bewerbung in Ihrem Ermessen. Reagieren die Bewerber jedoch verschlossen, haben „wirklich keine Ahnung“ oder auch sofort eine Erklärung parat  („Mein Arbeitgeber war so sauer, daß ich weggehen wollte, da ist er mir zuvorgekommen und wollte mir noch eins auswischen “, etc.), tut man sich bei der Einstellung eines solchen Bewerbers keinen Gefallen.
  5. Austrittsformulierungen:
    Formulierungen wie „…verlässt uns auf eigenen Wunsch..“ oder „…das Arbeitsverhältnis mußte  aus betriebsbedingten Gründen / aus wirtschaftlichen Gründen / …beendet werden..“ sind eindeutig. Formulierungen jedoch wie „das Arbeitsverhältnis endet am..“ oder„.. verlässt uns am ..“ deuten auf eine arbeitgeberseitige Beendigung (oder ein „gegenseitiges Einvernehmen“) hin, und sollten ebenso hinterfragt werden, wie generell Beendigungen innerhalb der ersten 6-Monats-Frist. 
  6. Manipulationen / Doppelungen im Zeugnis:
    Fällt bei der Durchsicht von Arbeitgeberzeugnissen auf, dass einige Passagen oder Formulierungen unterschiedlicher Zeugnisse absolut identisch sind, sollte nachgehakt werden.
    Kommt hier die Begründung, der Arbeitnehmer habe das Zeugnis selbst schreiben können und sich der Einfachheit halber vorhergehende AG-Zeugnisse als Vorlage genommen, so mag dies in Ausnahmefällen zutreffen (z.B. bei besonders exponierten Vertrauenspersonen, bei welchen die Vorgesetzten die Formulierungen ihres „Schützlings“ dann maßgeblich übernehmen, oder bei denen der Personalabteilung die Formulierung von Aufgaben und Kompetenzen plus Bewertungen schwer fällt).
    In erstaunlich vielen Fällen ist es jedoch ein Indiz dafür, dass entweder dieser Zeugnistext vom Bewerber manipuliert wurde, indem als positiv empfundene Passagen alter AG-Zeugnisse eingesetzt wurden, oder aber, dass im Rahmen einer gerichtlichen Auseinandersetzung dem Bewerber aufgegeben wurde, einen Zeugnisvorschlag zu machen. Auch hier werden dann häufig Passagen aus älteren Zeugnissen übernommen (s.o.).
  7. Sonstige Formulierungen:
    Darüber hinaus lohnt es sich zwischen den Zeilen zu lesen.
    Zum Teil lassen sich Formulierungen wie folgt interpretieren:
    -„Trug zum gutem Betriebsklima bei“ (Alkoholkonsum), 
    -„Zeigte hohes Interesse für alle Belange des Unternehmens“ (neugierig),
     -„Vertrat beharrlich seinen Standpunkt“ (opponiert gegen Entscheidungen,  
       Erfahrungs-/Fehler-resistent),
    -„Setzte sich intensiv für die sozialen Belange seiner Kollegen ein“ (Betriebsrats-Mitglied oder zumindest Betriebsrats-/gewerkschaftlich orientiert).
    Bei manchen Positionen ist die Nachfrage nach Referenzen sinnvoll, da bei vertraulich zu behandelnden Bewerbungen Nachfragen bei früheren Arbeitgebern ausgeschlossen sind.
  8. Fehlende Zeugnisse:
    Es gibt Unternehmen, welche Ihren Mitarbeitern nur auf ausdrücklichen Wunsch Arbeitszeugnisse ausstellen. Wird man von einem anderen Arbeitgeber abgeworben oder geht man im Streit, kann es tatsächlich vorkommen, dass kein Zeugnis verlangt wird und somit eine Lücke entsteht. In einem solchen Fall (oder bei Verlust von Zeugnissen) sollte der Bewerber jedoch eine oder mehrere Referenzen nennen, bei welchem man sich bestätigen lassen kann, dass zumindest die Zeit dort geleistet wurde.

 IV. Das Bewerbungsgespräch:

Über die Durchführung von Bewerbungsgesprächen existiert mittlerweile auch eine Fülle an Literatur. Inwiefern sämtliche möglichen taktischen Ausprägungen genutzt werden sollten, bleibt dahingestellt (so führen manche Personaler ihre Bewerbungsgespräche teilweise bewußt an Glastischen, um die Bein- und Fuß-Stellung der Bewerber zu beobachten. In anderen Fällen werden Bewerber regelmäßig in Warteräumen plaziert, um bei deren Abholung schließlich festzustellen,  welches Sitzmöbel oder welche Zeitschrift gewählt oder in welcher Sitz-/“Liege“-Position man angetroffen wurde, etc.).

Von manchen erfahrenen Personalern (s. auch Jordan, Külpp , Bruckschen „Das erfolgreiche Einstellungsinterview“/Personalwirtschaft) , wird über folgende wiederkehrende Fehler im Bewerber-Interview berichtet :

1. Der Halo-Effekt (auch: Blender-Effekt) :
Hier werden langjährige Erfahrungen in mehreren Top-Unternehmen der Branche überbewertet, denn dies heißt noch lange nicht, daß auch der Bewerber „hervorragende Kenntnisse“ besitzen muß. . Auch in Top-Unternehmen arbeiten nicht nur erstklassige Mitarbeiter. Diese scheinbare Reputation setzen manche Bewerber in Ihren Lebensläufen ganz gezielt ein, um die Personalverantwortlichen zu beeindrucken. So liest man hier zum Beispiel „4 Jahre in der „XY-GMBH“, 1,3 Mrd. EURO Umsatz, 8.000 Mitarbeiter in 16 Ländern“ … welche Funktion der Bewerber hier jedoch mit welchem Erfolg ausgeübt hat, läßt sich hieraus nicht ableiten. Daher ist auch hier die relevante Fragestellung im Bewerbungsgespräch notwendig, um sich nicht blenden zu lassen. 

2. Das Cloning 
Die häufige Suche in Bewerbergesprächen nach „Zweitausgaben“ bestehender/bewährter  Führungskräfte birgt die Gefahr der Uniformität innerhalb des Managements.
Beim „Eigencloning“ werden Verhaltens- Merkmale des Bewerbers, welche vom eigenen Schema abweichen , instinktiv als störend empfunden. Hier ist wichtig, dass man sich dieses Effektes bewusst ist, und solche Beobachtungen aus der subjektiven Bewertung nimmt. Ähnlich verhält es sich mit dem „Vorgänger-Cloning“, bei welchem Kandidaten automatisch mit dem Vorgänger verglichen werden – und dies zudem in einem Erfahrungs-Status, welcher dieser ggf. erst nach einer 15-jährigen Betriebszugehörigkeit hatte.

3. Den Wahrheitsgehalt von Bewerberaussagen überschätzen:
Die große Mehrzahl der Bewerber, denen wir gegenüber sitzen, hat sich effektiv auf das Gespräch vorbereitet und wissen, wie sie Ihren Lebenslauf an das vom Arbeitgeber erwünschte Profil anpassen. Ihre Informationen holen sie sich aus einem der vielen Ratgeberbücher oder auch in einschlägigen Internetforen sowie in  Gesprächsgruppen sozialer Netzwerke. Der Interviewer, der hinter diese Schokoladenseite blicken will, muß  so lange z.B. anhand erarbeiteter Beispiele (hinter-) fragen, bis er eine angemessene Transparenz über die wahren Bewerbermerkmale verfügt.

4. Die nachträgliche Änderung des Anforderungsprofils durch den Arbeitgeber:
In einem solchen Fall wird das vorab erstellte Anforderungsprofil nach dem Bewerbergespräch geändert, sogar angepasst, und ggf. wichtige Anforderungen, deren Nicht-Vorhandensein zuvor als absolutes „KO“- Kriterium galt, über Bord geworfen. Die Gründe hierfür können vielschichtig sein. Möglicherweise hat uns im persönlichen Gespräch die Ausstrahlung des Bewerbers überzeugt. Möglicherweise stehen wir aber auch unter Zeitdruck, da eine Stelle entweder schon zu lange unbesetzt ist oder aus anderen Gründen schnell besetzt werden muß. Wichtig ist auch hier, sich dieser Einflüsse bewußt zu sein und sich nicht auf schlechte Kompromisse einzulassen.

5. Das eigene Urteil wird überschätzt:
Oft empfiehlt es sich, Bewerbergespräche mindestens zu zweit zu führen – u.a. um sich bei der Nachbereitung/Bewertung des Gespräches eine zweite Fachmeinung einzuholen. Auch wenn manche Führungskräfte in Spitzenpositionen gewohnt sind, im Tagesgeschäft alleine die richtigen Entscheidungen zu formulieren, ist die Unterstützung durch geschulte und erfahrene Personaler wichtig, denn die Qualität der Bewerberbeurteilung erhöht sich nicht proportional zur Hierarchieebene, in welcher die Entscheidung getroffen wird.   
Größere Unternehmen setzen teilweise mehrere Gesprächsstufen hintereinander ein (Grundsatzgespräch, Assessment-Center, Praxistest ), bevor der dann unmittelbare Vorgesetzte im finalen Gespräch über den „letzten Eindruck“ entscheidet.
       
    
Michael Steinkühler 

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